La Pros kaj Konsuloj de la Delegativa Ĉefeco-Stilo
La ĉefeco de Laissez-faire, ankaŭ konata kiel delegativa gvidantaro, estas tipo de gvidstila stilo, en kiu gvidantoj estas senmovaj kaj permesas grupojn fari la decidojn. Esploristoj trovis, ke ĉi tio ĝenerale estas la gvida stilo, kiu kondukas al la plej malalta produktiveco inter grupaj membroj.
Tamen, estas grave rimarki, ke ĉi tiu gvida stilo povas havi ambaŭ avantaĝojn kaj eblajn difektojn.
Ankaŭ ekzistas iuj agordoj kaj situacioj, kie laissez-faire gvidila stilo eble plej taŭgas. Sciante vian regantan gvidan stilon povas esti helpema por kompreni viajn proprajn fortojn kaj ebla malforteco.
Karakterizaĵoj de Laissez-Faire-Ĉefeco
Laissez-faire gvidado karakterizas per:
- Tre malmulta gvidado de gvidantoj
- Kompleta libereco por la sekvantoj preni decidojn
- Gvidantoj provizas la ilojn kaj rimedojn necesajn
- Grupoj membroj atendas solvi problemojn laŭ si mem
- Potenco estas transdonita al sekvantoj, tamen la gvidantoj ankoraŭ respondecas pri la grupoj decidoj kaj agoj
Estis multaj konataj politikaj kaj komercaj gvidantoj laŭlonge de la historio, kiuj elmontris karakterizajn stilojn de laissez-faire gvidado. Steve Jobs sciis doni instrukciojn pri tio, kion li ŝatus vidi al sia teamo, sed lasante ilin al siaj propraj aparatoj ekscii kiel plenumi siajn dezirojn.
La iama usona prezidanto Herbert Hoover estis fama por preni pli laissez-faire aliron al regado, ofte permesante pli spertajn konsilistojn okupi taskojn, kie li malhavis de scio kaj sperto.
Profitoj de Laissez-Faire-Ĉefeco
Kiel aliaj gvidaj stiloj, la delegata aliro havas multajn avantaĝojn kaj mankojn.
Kelkfoje ĉi tiu stilo povas esti efika, precipe se ĝi estas uzata taŭge en la ĝustilaj agordoj kaj kun grupoj, kiuj respondas bone.
Iuj ekzemploj de kiam ĉi tiu stilo de ĉefeco funkcias bone:
Kiam teamoj havas la kapablon sukcesi. La ĉefeco de Laissez-faire povas esti efika en situacioj kie grupaj membroj estas tre kvalifikitaj, motivitaj kaj kapablaj labori laŭ si mem. Pro tio ke ĉi tiuj grupaj membroj estas spertaj kaj havas la scion kaj kapablojn por labori sendepende, ili kapablas plenumi taskojn kun tre malmulta gvidado.
Kiam grupaj membroj estas spertaj. La delegita stilo povas esti aparte efika en situacioj, kie membroj de la grupo fakte estas pli konataj ol la gvidanto de la grupo. Ĉar teamanoj estas la spertuloj en aparta areo, la laissez-faire stilo permesas al ili pruvi sian profundan scion kaj kapablecon ĉirkaŭ tiu aparta temo.
Kiam sendependeco taksas. Ĉi tiu aŭtonomeco povas liberigi al iuj grupoj kaj helpi ilin senti pli kontentaj pri sia laboro. La laissez-faire stilo povas esti uzata en situacioj kie la sekvantoj havas altan nivelon de pasio kaj intrínseca instigo por sia laboro.
Dum la konvencia termino por ĉi tiu stilo estas 'laissez-faire' kaj implicas tute malplenan aliron, multaj gvidantoj ankoraŭ restas malfermitaj kaj haveblaj al grupaj membroj por konsulto kaj retrosciigo.
Ili povus provizi direkton al la komenco de projekto, sed tiam permesu al grupaj membroj fari siajn laborpostenojn per malmultega kontrolo. Ĉi tiu aliro al gvidado postulas grandan konfidon. Ĉefoj bezonas certiĝi, ke la membroj de ilia grupo posedas la kapablojn, sciojn kaj sekvas por kompletigi projekton sen esti mikromanĝata.
Malaltiĝoj de Laissez-Faire-Ĉefeco
La ĉefeco de Laissez-faire ne estas ideala en situacioj, kie grupaj membroj malhavas de la scio aŭ sperto, kiun ili bezonas por kompletigi taskojn kaj decidojn. Ĉi tiu stilo de gvidantaro estis ligita al negativaj rezultoj inkluzive de malriĉa laboro, malalta efikeco, kaj malpli grupa kontentigo.
Iuj homoj ne bonas meti siajn proprajn limtempojn, administrante siajn proprajn projektojn kaj solvantajn problemojn. En tiaj situacioj, projektoj povas elŝalti kaj templimoj povas esti perditaj kiam teamoj ne ricevas sufiĉan gvidon aŭ respondojn de gvidantoj.
Iuj eblaj negativaj flankoj de la laissez-faire stilo:
Manko de rolo konscio. En iuj situacioj, la laissez-faire stilo kondukas al malriĉaj roloj ene de la grupo. Pro tio ke la membroj de la membroj ricevas malmulte al neniu gvidado, ili eble ne vere certas pri sia rolo ene de la grupo kaj kion ili supozas fari kun sia tempo.
Malriĉa partopreno kun la grupo. Laissez-faire gvidantoj ofte estas viditaj kiel neinvolvitaj kaj retiriĝitaj, kiuj povas konduki al manko de kohereco ene de la grupo. Pro tio ke la gvidanto ŝajnas nekonata pri tio, kio okazas, kelkaj partianoj foje kaptas ĉi tion kaj esprimas malpli zorgo kaj maltrankvilo por la projekto.
Malalta respondeco. Kelkaj gvidantoj eĉ povus utiligi ĉi tiun stilon kiel maniero eviti personan respondecon pro la misfunkciadoj de la grupo. Kiam celoj ne estas renkontitaj, la gvidanto povas tiam kulpigi membrojn de la teamo por ne kompletigi taskojn aŭ vivi ĝis atendoj.
Pasiveco kaj evitado. Ĉe ĝia plej malbona, laissez-faire gvidado reprezentas pasivecon aŭ eĉ tute evitadon de vera gvidantaro. En tiaj kazoj, ĉi tiuj gvidantoj nenion provas motivi alsekvantoj, ne rekonas la klopodojn de la membroj de la teamo, kaj ne provas partopreni kun la grupo.
Se grupaj membroj ne konas la taskon aŭ la procezon necesan por plenumi la taskon, la gvidantoj pli bone prenas pli bonan aliron. Finfine, kiel sekvantoj akiras pli da kompetenteco, la gvidantoj tiam povas reaperi al pli da delegacia alproksimiĝo, kiu donas al membroj de membroj pli liberecon por labori sendepende.
Kie Gvidantoj de Laissez-Faire Eble Trompas
Se vi emas havi pli laissez-faire alproksimiĝon al gvidado, ekzistas areoj kaj situacioj, kie vi eble pli bonas. Laborante en krea kampo, kie homoj inklinas esti tre motivitaj, kvalifikitaj, krea kaj dediĉitaj al sia laboro, povas konduki al akiri bonajn rezultojn kun ĉi tiu stilo.
Ekzemple, delegata gvidanto povus elstari en produkta kampo de dezajno. Ĉar teamanoj estas bone trejnitaj kaj tre kreivaj, ili verŝajne bezonas malmulte laŭ la administrado. Anstataŭe, efika gvidanto povas provizi minimuman kontrolon kaj gvidon kaj ankoraŭ produkti altkvalitajn rezultojn.
Laissez-gulaj gvidantoj tipe superas pruvi informojn kaj fonojn ĉe la komenco de projekto, kiu povas esti aparte utila por mem-administritaj teamoj. Donante al la membroj de la membroj ĉion, kion ili bezonas ĉe la komenco de tasko, ili tiam ricevos la scion, kiun ili bezonas por plenumi la taskon laŭ la direktado.
Eĉ en tiaj kampoj, ĝi povas pagi utiligi diversajn gvidajn alirojn ĉe malsamaj fazoj de la procezo de laboro. Ekzemple, la ĉefeco de laissez-faire povas esti plej efika dum la fruaj fazoj kiam produkto aŭ ideo estas pensita aŭ kreita. Unufoje la dezajno estas en loko kaj preta por produktado, eble plej bone ŝanĝi al stilo, kiu okupas pli da direkto kaj kontrolo.
Ĉefo kun ĉi tiu stilo povas lukti en situacioj, kiuj postulas grandan kontrolon, precizecon kaj atenton al detaloj. En altaj aferoj kaj altaj premo-agordoj, kie ĉiu detalo devas esti perfekta kaj kompletigita ĝustatempe, pli aŭtoritata aŭ administra stilo eble pli taŭgas. Uzante laissez-faire alproksimiĝon en ĉi tiu tipo de scenoj povas konduki al fiaskaj templimoj kaj malriĉa agado, precipe se grupaj membroj ne scias pri tio, kion ili bezonas fari aŭ ne havas la kapablojn, kiujn ili bezonas por plenumi taskojn kun malmultekostaj direktoj.
Vorto De
La laissez-faire stilo de gvidantaro ofte estas eksigita kiel unu, kiu kondukas al malriĉaj grupaj rezultoj, sed ĝi povas esti taŭga kaj efika en diversaj situacioj. En agordo, kie grupaj membroj estas tre kvalifikitaj kaj motivitaj, ĝi povas efektive produkti bonegajn rezultojn. Ĉar la membroj de la membroj ekzerĉas multan liberecon sen troa mikromanĝado, ili ofte sentas pli inspiritajn kaj kreaĵojn.
Se vi emas esti pli el laissez-faire gvidanto, vi eble helpos pensi pri la specoj de situacioj, kie vi povus elstari en gvidanta rolo. En la agordoj, kie la grupo bezonas pli da kontrolo aŭ direkto, vi povas trovi, ke vi devas konscie enfokusigi al adopti pli aŭtoritatan aŭ demokratian aliron . Per ekzamenado de via propra stilo, vi povas frapi viajn kapablojn kaj fariĝi pli bona gvidanto .
> Fontoj:
> Cragen, JF, Wright, DW, & Kasch, CR. Konekto en Malgrandaj Grupoj: Teorio, Procezo, kaj Kapabloj. Bostono: Wadsworth; 2009.
> Schyns, B & Hansbrough, T. Kiam Gvidado Malaperas: Detrua Gvidado, Eraroj kaj Etikaj Malsanoj. Charlotte: NC: 2010.